La gestion des conflits en entreprise repose essentiellement sur la communication interpersonnelle. Dans un milieu où la communication est franche et bien établie, l’information circule librement, il y a donc moins de conflits. Les expériences passées, l’implicite et le non-dit peuvent entretenir des différends. Les salariés et les gestionnaires doivent aujourd’hui présenter de bonnes compétences interpersonnelles ainsi que beaucoup d’ouverture pour faire face à des situations professionnelles difficiles ou contraignantes.
1.Les conflits en entreprise :
Chacun d’entre nous est unique, différent des autres. Chacun voit le monde de sa fenêtre et possède son propre point de vue. Pas étonnant qu’il y ait des tensions entre les personnes. Le conflit en entreprise résulte de difficultés ou de problèmes non résolus, de besoins non satisfaits. Les causes peuvent être multiples.
Les conflits en entreprise demeurent une source de stress importante à ne pas négliger ainsi qu’une source de démotivation. Leur résolution implique de loin ou de près le gestionnaire, mais il y a inévitablement IMPLICATION. Il y a donc un conflit lorsque surviennent des désaccords sur des questions de fond ou des frictions créées par des problèmes relationnels entre des individus ou des groupes.
Le conflit en entreprise peut se présenter dans toute organisation qui oppose minimalement deux parties (individus ou groupes). Sa présence n’est pas un problème en soi, mais son ignorance totale, oui. Le déséquilibre provoqué par le conflit est source de changement éventuel s’il est géré adéquatement. Après chaque crise revient habituellement un nouvel équilibre. Le conflit peut être traité différemment selon ses causes et son type. Il n’y a pas qu’une seule façon de l’aborder. La communication facilitante demeure une compétence interpersonnelle essentielle pour un gestionnaire dans la gestion des conflits au travail.
2.Les situations de conflit en entreprise:
- Les conflits entre deux personnes : Un conflit entre deux personnes représente le cas de figure le plus fréquent en entreprise : entre deux collègues d’une même équipe, un membre d’un service opérationnel avec un représentant d’un service fonctionnel, ou encore entre deux managers. Spontanément, deux personnes ont des points de vue différents sur une situation car l’expérience de chacun est subjective. Il convient souvent d’élargir l’analyse au-delà des deux personnes en conflit, car elles travaillent dans un contexte, dans une organisation, qui a des règles et des procédures. Le conflit entre deux personnes peut révéler un dysfonctionnement collectif avec des objectifs contradictoires ou des procédures de travail inappropriées. Certaines entreprises mettent l’accent sur l’autonomie et la responsabilité de chacun, la réussite des objectifs individuels. Cette insistance peut faire perdre de vue le but commun, l’impérieuse nécessité de coopérer.
- Les conflits entre un manager et un collaborateur : Quand le conflit se loge dans la relation hiérarchique manager/managé, les sources du problème peuvent exister à différents niveaux : les pratiques et comportements du manager ; la compétence et le comportement du managé ; leur façon de communiquer et de s’ajuster ensemble. Les sources du problème sont aussi à rechercher dans le fonctionnement collectif, les règles de l’organisation, les habitudes collectives. D’où l’intérêt d’un regard plus global sur la situation qui rend possible le conflit. En cas de conflit entre un manager et l’ensemble de son équipe, c’est la légitimité du manager qui est en cause, à moins que ce soit une nouvelle version du bouc émissaire. À noter qu’à l’avenir, on considérera de plus en plus que ce sont les membres d’une équipe qui légitiment l’autorité d’un manager ; la nomination par la direction ne suffit plus.
- Les conflits entre services, entre groupes : Ils sont fréquents dans de nombreuses entreprises où règne un fonctionnement cloisonné, en silo. Chaque service, chaque entité a sa logique propre, distincte de celle des autres. De plus, si un sentiment d’appartenance s’est développé, chaque personne aura à cœur de défendre les intérêts de sa maison. C’est un problème de fonctionnement collectif, de transversalité dans l’organisation. Deux services peuvent être en tension parce qu’ils se succèdent dans le processus de travail et l’un utilise la production de l’autre pour ces propres réalisations. Un retard, un non-respect des exigences, sont des causes classiques de conflit. Autre cas de figure : un service opérationnel s’oppose à un service fonctionnel du siège ; il est fréquent que les services opérationnels soient touchés par de multiples exigences des fonctionnels, ce qui est une source de tensions quand tout ce qui est exigé ne peut pas être réalisé.
- Les conflits avec un client : Le client est devenu de plus en plus exigeant. Souvent, il voudrait tout, tout de suite et pour pas cher. Généralement, ce client a peu de doutes quant à son bon droit. La gestion des humeurs du client demande de grandes aptitudes, et il y a parfois de quoi y perdre sa courtoisie. La situation est délicate pour le personnel en contact avec le client. Il représente l’entreprise, il la personnifie aux yeux du client, y compris dans les moments de tensions. Donc en cas de conflit avec un client, il faut considérer cela comme une affaire sérieuse, mais pas comme une affaire personnelle. De nombreuses entreprises proposent une formation aux salariés en contact avec les clients pour gérer le mécontentement éventuel.
3.Utilité de la gestion des conflits en entreprise :
La gestion des conflits en entreprise demande une capacité à les déceler, c’est-à-dire à reconnaître les situations potentiellement conflictuelles, ainsi qu’une capacité à y réagir dans l’optique du bien-être de l’organisation et des parties. Les origines des conflits peuvent amener l’entreprise à redéfinir certaines méthodes de gestion et d’organisation du travail. Somme toute, la gestion des conflits en entreprise exige une qualité de présence et d’écoute dans la communication.
Il est préférable de gérer les conflits plutôt que de les ignorer, de les minimiser, de les laisser traîner. Les conflits sont naturels dans le cadre du travail et il est possible de les traiter de façon constructive. Le conflit a sa place dans la vie d’une organisation. Une organisation qui se transforme, qui s’adapte à de nouvelles exigences, génère des tensions. À l’inverse, l’absence totale de conflit devrait nous inquiéter ; elle peut être le signe d’une organisation qui se donne des objectifs de confort, qui ne relève aucun défi, et donc, qui court peut-être un risque. Un manager doit, à son niveau, savoir gérer les situations difficiles, en particulier celles qui sont génératrices de conflits. Le conflit n’est pas un accident dans l’activité du manager ; il est inséparable de cette activité.
Les confits entraînent souvent une perte de temps et d’énergie ; ils suscitent du mécontentement, du découragement. Ceux qui savent gérer les conflits ont une influence positive ; ils permettent aux équipes d’avoir plus de satisfaction au travail, plus de productivité.
