Coaching d’organisation
Après les multiples déclinaisons du coaching sportif en coaching personnel , coaching d’équipes , Coaching de dirigeants , love coaching ou même life coaching, aujourd’hui un nouveau concept est en vogue dans le monde de l’entreprise : le coaching d’organisation. Le coaching d’organisation est apparu il y a quelques années avec la nécessité impérieuse que les entreprises avaient de se transformer, pour relever leurs défis dans un environnement de plus en plus complexe.
1.Qu’est-ce que le coaching d’organisation ?
Le coaching d’organisation consiste à accompagner des projets de réorganisation, des fusions et des projets de transformation de la culture d’entreprise. Cette pratique impose de pouvoir travailler sur les trois niveaux : l’accompagnement du dirigeant, la cohésion de l’équipe managériale et la transformation des pratiques de l’organisation.
Le coaching d’organisation est une pratique d’accompagnement de l’organisation, comprise comme système complexe finalisé, pour qu’elle trouve en elle-même les réponses et les ressources lui permettant de faire face aux questions qu’elle se pose ou aux problèmes qu’elle rencontre. Il vise à renforcer la conscience que l’organisation a d’elle-même et à accroître sa responsabilité afin de le rendre plus autonome.
Il s’agit d’appliquer les principes du coaching à toute une organisation afin de lui permettre de trouver ses propres solutions pour évoluer, voire se renouveler, en impliquant l’ensemble des collaborateurs dans la démarche. Le coaching d’organisation est adapté aux contextes de réorganisations, de fusions, de transformations culturelles. Les démarches plus classiques de conduite du changement ont bien elles aussi pour vocation d’accompagner les transformations des organisations et de les amener à atteindre leur cible par l’adhésion des collaborateurs concernés, le plus vite et le mieux possible. Alors le coaching d’organisation n’est simplement qu’une opération marketing pour parler de conduite du changement globale.
Le coaching d’organisation se fait par la conception et le pilotage d’un dispositif de travail sur mesure visant à faciliter le dialogue, la mise en œuvre ou la résolution de problèmes au sein de l’organisation. Les modalités de l’intervention dépendent du contexte et de la problématique abordée (durée d’intervention, dispositif). Il s’opère dans des contextes de fusion-acquisition, de réorganisation, de projets de transformation de la culture d’entreprise, d’objectif stratégique ou de réorientation stratégique. Il peut se réaliser sur le site de l’organisation.
2.Les spécificités du coaching d'organisation :
Par rapport à l‘accompagnement des transformations plus communément pratiqué, le coaching d’organisation présente par nature les signes distinctifs du coaching en termes de principes fondateurs. Pour ne citer que le principal, il repose sur l’émergence des solutions de la part du coaché, et non sur l’apport de solutions de la part d’un conseil externe : « une approche de coaching d’organisation ne propose pas de changements de l’extérieur, mais ne fait qu’accompagner son émergence de l’intérieur de l’entreprise ».
La posture et les objectifs du coach sont donc différents, celui-ci définit uniquement le cadre permettant le meilleur travail collaboratif et n’est pas garant de la qualité des idées du groupe. En termes de périmètre et d’objectifs, il s’agit de travailler en coaching d’organisation sur les interfaces entre les métiers, les missions de ses membres et leur environnement, en lien avec les théories systémiques et de développement organisationnel (DO) : « Le DO est une méthode qui consiste à rendre les organisations plus souples et efficaces afin qu’elles tirent le meilleur parti de l’environnement dans lequel elles évoluent. Elles sont ainsi appelées « organisations apprenantes ».
Les acteurs sollicités dans un coaching d’organisation sont plus nombreux que dans la conduite du changement. En cas de déploiement de programme ou projet de grande envergure, les organisations s’appuient généralement sur des « relais » du changement et mettent en place des réseaux de démultiplication des actions de sensibilisation, communication, formation, assistance. Dans le coaching d’organisation, toute l’organisation est mise à contribution. « De façon formelle, les personnes en présence lors d’un coaching d’organisation, sont officiellement mandatés par leur entreprise pour atteindre un objectif qui dépasse l’ensemble qu’ils constituent ».
3.Le coaching d’organisation : démarche et modalités de pratique
Le coaching d’organisation se différencie également par son origine ou point de départ : il n’y a pas nécessairement de crise ou de rupture, il s’inscrit dans une logique pro-active d’amélioration. Il vient d’une volonté de changer, d’améliorer le mode de fonctionnement actuel avec les ressources dont on dispose déjà. Ceci étant une conduite du changement peut s’appliquer aussi mais dans les faits, les dirigeants n’y pensent souvent qu’à l’arrivée d’un facteur déclencheur, interne ou externe : l’impact d’une nouvelle réglementation, un nouvel outil, un nouveau projet stratégique à déployer... Dans les démarches de conduites du changement habituelles, il y a un côté subi de la transformation, le dirigeant cherche comment faciliter son appropriation par ses équipes. En coaching d’organisation, il y a une logique d’anticipation et la volonté de contribution des collaborateurs à la définition de la cible de la transformation, c’est pour eux et par eux que la transformation doit s’opérer.
Les premières étapes s’articulent sur un coaching du dirigeant, suivi d’un coaching du Comité de Direction. Les facteurs de réussite d’un coaching d’organisation, « le coaching du CODIR au préalable est indispensable, on ne peut pas faire changer les équipes sans leur direction, c’est un peu comme la tête et les jambes ». Il s’agit d’aligner leurs états d’esprit afin d’assurer la cohérence des messages ensuite.
Ensuite, c’est la mobilisation d’équipes dans toute l’entreprise, pour permettre un coaching de l’ensemble des entités. « Dans une PME de 250 collaborateurs en proie à des baisses de motivation, en amont d’une importante réorganisation, nous avons animé par des ateliers dédiés à l’émergence des freins et des valeurs de l’entreprise avec plus d’une centaine de personnes sur 2,5 ans ».
Un accompagnement sur mesure qui se traduit par la conception et le pilotage d’un dispositif de travail ad hoc, visant à faciliter le dialogue et la résolution de problèmes au sein de l’organisation » Ensuite l’appréciation de la performance des outils utilisés sont assez proches de la conduite du changement : indicateurs définis en amont, baromètres, … Pour la réussite d’une telle transformation il faut s’assurer de la « volonté du dirigeant d’associer l’ensemble des collaborateurs, et d’accepter donc une mise en risque potentielle ». En effet, ces prérequis font une différence majeure : le dirigeant doit être prêt à s’exposer aux feedbacks des collaborateurs, sans connaître en amont les conclusions des travaux, être prêt à investir du temps et moyens pour ces actions, et enfin être convaincu que le changement n’en sera que plus efficacement atteint pour répondre aux enjeux stratégiques établis.
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